Empleados con alto potencial
Los programas para identificar y ayudar a crecer a los futuros dirigentes de la empresa en función de sus méritos son una herramienta clave para las organizaciones y para ello debe elaborar un plan donde incluya a los mejores dentro del equipo.
“No ames lo que eres, sino lo que puedes llegar a ser”. Esta frase atribuida a Cervantes resume el espíritu que subyace en los programas laborales de alto potencial. Es un programa de identificación y desarrollo de talento emergente que las grandes empresas ponen en marcha entre sus empleados más prometedores. Su objetivo: poner cara a sus futuros líderes. Una tarea que, con los actuales entornos volátiles, es prioritaria para cualquier compañía que no quiera quedar obsoleta.
Asegurar la sucesión de determinados puestos clave o potenciar la carrera de empleados con buenas perspectivas de crecimiento son algunas de sus virtudes. Para José Manuel Chamorro, consultor de recursos humanos y profesor del Centro de Estudios Financieros (CEF), todo plan de alto potencial “tiene que recoger la razón por la que se crea, el modelo de potencial en el que se basa, los criterios de entrada al programa, la comunicación del plan, su metodología y el programa de desarrollo de los participantes”.
Programa y estrategia
“La pregunta clásica que se hacen en las grandes compañías para saber con qué potencial cuenta de cara al futuro se hacen esta pregunta: ¿Contamos con el talento adecuado, en cantidad y calidad, para desarrollar las estrategias que nos garanticen el éxito actual y futuro?”.
Para intentar dar respuesta afirmativa, Auchan Retail España puso en marcha en 2015 un programa de alto potencial por el que cada año pasan entre 50 y 60 de sus 18.500 empleados. Para formar parte del plan, además de reunir las capacidades requeridas por la empresa, es fundamental que la persona tenga “un compromiso personal con su propio desarrollo”, dijo Isabel Gavilanes, directora de Desarrollo y Formación del grupo Alcampo y Simply.
Durante su desarrollo se trabajan competencias transversales como capacidad de anticipación y aprendizaje, trabajo colaborativo u orientación al cliente. Cada participante recibe un tratamiento personalizado que incluye mentalización y un itinerario de proyección de carrera. “La persona transita por diferentes áreas, pero no como un mero espectador, sino asumiendo plenamente la responsabilidad”, explica Gavilanes en una nota aparecida en El País.
Hasta ahí, la teoría. Pero en la práctica, dicen los expertos, muchos de estos programas hacen agua por el mismo sitio: elegir quién entra y quién queda fuera. “Muchas veces las empresas emplean un sucesor muy poco fiable que consiste en preguntar a los jefes quiénes de entre sus colaboradores tienen mayor potencial”, expone Juan Carlos Cubeiro, consejero de Right Management España.
Pero, según datos de esta consultora, sólo el 4% de las personas de alto rendimiento en un puesto tiene potencial para el puesto inmediatamente superior.
Prueba de fuego
Y es que, recuerda Alberto Blanco, director general de Grupo Actual, el desempeño es solo una parte de la foto. “Porque a lo mejor ese profesional consiguió buenos resultados en un entorno muy favorable. Lo que hay que tratar de anticipar es si tendría el mismo éxito con más personas a su cargo o en un mercado más complejo. Eso sí es potencial”. Unos buenos números tampoco serán significativos cuando se trata de encontrar a ese talento que permitirá liderar líneas de negocio que quizá ni siquiera existen todavía en la empresa.
El experto aconseja que todo programa de altos potenciales sea supervisado por un comité de valoración que se encargue de su control y seguimiento.
Por otra parte, subraya que la mejor manera de evitar sesgos será utilizando herramientas técnico-científicas como entrevistas de evaluación, destinadas a predecir conductas de las personas ante situaciones concretas.
“Normalmente los criterios de acceso a puestos claves están bien diseñados, pero quienes deben aplicarlo no lo tienen presentes al 100%”.
Asegura José Manuel Chamorro, de Centro de Estudios Financieros (CEF).
“Carrefour va a empezar a funcionar como un banco en Francia. ¿Cómo buscas personas con alto potencial para esta nueva etapa?”
Se preguntó Alberto Blanco, actual director general de Grupo Actual.
“Muchas veces las empresas emplean un sucesor poco fiable en lugar de buscar en el grupo personas mucho más capaces”.
Explicó Juan Carlos Cubeiro, consejero de Right Management España.
“Para formar parte de un equipo, además de su capacidad , es fundamental que la persona tenga un compromiso con su propio desarrollo”.
Dijo Isabel Gavilanes, directora de Desarrollo del Alcampo y Simply.
El “igualitarismo”
destruye compañías
El talento personal
se tiene que cultivar
Datos
- “Normalmente los criterios de acceso a puestos claves están bien diseñados, pero quienes deben aplicarlo no lo tienen presentes al 100%”.
- “Carrefour va a empezar a funcionar como un banco en Francia. ¿Cómo buscas personas con alto potencial para esta nueva etapa?”
- “Muchas veces las empresas emplean un sucesor poco fiable en lugar de buscar en el grupo personas mucho más capaces”.
- “Para formar parte de un equipo, además de su capacidad , es fundamental que la persona tenga un compromiso con su propio desarrollo”.
- Juan Carlos Cubeiro, siempre considera que el café no es para todos viable. “El igualitarismo destruye las compañías porque desperdicia talento. La equidad ha de ser entendida como el tratamiento desigual de situaciones desiguales”. En tanto, Alberto Blanco asegura que el manejo de las expectativas de los elegidos será un etapa muy importante para la empresa. “Cuando se etiqueta a alguien como alto potencial se lo está poniendo automáticamente en el camino a ocupar ese lugar. Y eso puede terminar siendo un problema si en la organización no se produce pronto una vacante para que ese proyecto se materialice. Porque ese profesional ‘elegido’ no se va a conformar con ser solo postulante sino querrá ser protagonista del proyecto”.
- Una vez identificadas las joyas de la corona, hay que ponerse a trabajar con su desarrollo. “El talento se tiene que cultivar, siempre debe estar en movimiento. Si las personas no son conscientes de su carrera profesional y no saben qué aspectos deben trabajar para seguir creciendo, el potencial no se transformará en realidad”, sentencia Cubeiro. Esto requerirá tiempo y recursos. Santiago de Miguel, presidente de People Excellence, destaca que una de las últimas tendencias es el llamado modelo “70-20-10”. “Se considera que el 70% del crecimiento procede de la experiencia y práctica en el puesto de trabajo, el 20% se adquiere en conversaciones con otras personas, y tan solo el 10% proviene de cursos y programas estructurados”.
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