las empresas

En los últimos años, los empleados piden un cambio en mayúsculas en las organizaciones. Uno que arranque desde la misma cultura empresarial e incida en los procesos de trabajo, flexibilidad, conectividad y colaboración. Y lo demandan lo más urgente posible.

Así lo confirma un estudio de Ricoh Europe, publicado por el diario “El País” de España, según el cual tanto el empleado europeo como el americano afirman que sus procedimientos de trabajo están obsoletos. “Si para el 81% de los altos directivos el talento es prioridad, en los segundos y terceros niveles directivos no son capaces de materializar o desplegar una estrategia para potenciar al empleado dentro de la organización”, asegura Francisco Puertas, director de Talento y Organización de Accenture Strategy.

Esta carencia está motivada, en opinión de Pilar Jericó, presidenta de Be Up, en que “esos mandos intermedios no tienen el poder de ejecución de los directivos y, por otro lado, se encuentran muy cerca del empleado. El máximo ejecutivo pondera de verdad a los segundos y terceros niveles y confía en ellos”. “La empresa española está lejos de este objetivo”, continúa Jericó, “dado que la burocracia estrangula el talento”.

“En España tenemos un largo camino para colmar las aspiraciones de los empleados”, coincide Juan Carrión, profesor de ESIC. Tienen como fin “llegar a experiencias ejemplares como la de la empresa brasileña Semco, que aplica una política de autogestión con máxima libertad y responsabilidad. El empleado se fija el sueldo, horario, vacaciones y contrata a los jefes de forma democrática. Así, ha multiplicado por nueve sus beneficios”, relata Carrión.

“En España son las empresas tecnológicas medianas las que están tirando de este carro porque son más abiertas al cambio y en especial al cambio en hábitos de liderazgo”, añade Carrión, y con él está de acuerdo Puertas porque cree que “aún son muchas las compañías que no están respondiendo a las necesidades del empleado”. Hay, no obstante, algunos intentos de cambiar las cosas.

Firmas como Mercadona, Banco Santander, BBVA, Garrigues Abogados, Siemens o IBM han puesto en marcha programas en los que el empleado es el eje de su estrategia, según apunta Eugenio Soria, director general de Recursos Humanos de Siemens España. “Contamos con una oferta de acciones en condiciones especiales para todos los colaboradores. Así recompensamos su compromiso y los involucramos aún más con los intereses de la compañía. Tenemos horario flexible de entrada y de salida. Gracias a los sistemas tecnológicos, siempre que sea físicamente posible, podemos trabajar desde cualquier sitio. La premisa es cumplir objetivos”, cuenta Soria.

“En empresas como Core-tex y Dropbox la política de objetivos es la clave”, añade Carrión, “donde es todo bastante meritocrático. No existen puestos de trabajo. Te contratan por tu talento y has de desarrollar tu proyecto y buscar tus compañeros. Son empresas sin jerarquía”. En IBM, la empresa más atractiva para trabajar en España según Randstad, se potencia al máximo el orgullo de pertenencia a la compañía. “Exigimos a nuestros profesionales una adaptación continua al cambio y una formación y actualización constantes de sus perfiles y conocimientos”, manifiesta Pilar Pons, directora general de Recursos Humanos de IBM en España, Portugal, Grecia e Israel.

Se trabaja mejor satisfecho

La fuerza del management enfocado al empleado empieza a ganar terreno al concentrarse en el cliente/consumidor. “Si los empleados no consiguen vivir su empresa y no respiran sus valores será muy difícil que sepan trasladar lo mejor de ésta al cliente. Desde Accenture trabajamos la experiencia con el empleado desde tres ángulos”, afirma Francisco Puertas, director de Talento y Organización de Accenture Strategy: satisfacción del trabajador por su marca empleadora, propuesta de valor que hace para el empleado y nivel de satisfacción de éste en los procesos, en su experiencia diaria”.

Fuente: Susana Carrizosa, diario “El País”

Francisco Puertas

Juan Gorrincho

Relación laboral

Cambio de rol

Enrique Dans, de IE

Y es que las grandes compañías han de afrontar, de igual forma, el enorme desafío que supone integrar las carreras y desarrollo de tres generaciones de empleados que conviven en su ámbito: Generación baby boomer (1943-64), Generación X (1965-1976) y Generación Y (1977-94). “Para potenciar su relación laboral”, dice Dans, “así hay menos satisfacción en las empresas que siguen empleando correos electrónicos frente a las que cambiaron por plataformas slack, yammer o cotap, que generan entornos de colaboración más productivos”.

El rol que desempeñan hoy los mandos intermedios en las empresas es crucial y en no pocas ocasiones poco valorado. La necesidad que tienen en la actualidad las empresas de realizar cambios en sus estrategias e implementarlas con rapidez obliga a reconsiderar cómo los altos directivos y los mandos intermedios pueden mejorar el trabajo conjunto para lograr el éxito.

Sin embargo, los mandos intermedios son un grupo de empleados cuyo desarrollo y retención representa un reto para la alta dirección.

“La cultura presencial está agotada”, sentencia Enrique Dans, profesor de IE, “y se impone trabajar por objetivos. Esto requiere dos medidas algo drásticas en la reorganización de la oficina: suprimir el papel para que ninguna mesa sea de nadie y sustituir el mobiliario por espacios abiertos. Cepsa ha dado un gran paso al introducir un modelo de oficina abierta sin papeles y se está trabajando con mucha más satisfacción”.

Otra de las reivindicaciones más acuciantes del empleado es la mejora tecnológica dado que en su vida maneja un nivel informático de PC, móviles, tabletas o aplicaciones superior al que goza en el trabajo. “En 2020 más del 40% de los trabajadores serán nativos digitales, por lo que las empresas han de variar sus políticas de conectividad o el talento irá allá donde se lo ofrezcan”, asevera Francisco Puertas.

“En uno de nuestros parques, una niña se acercó a Campanilla y le contó que su mamá estaba en el cielo”, relató el manager de Walt Disney, Juan Gorricho. “La empleada, disfrazada de este personaje, llevaba una estrella y le dijo que en el espectáculo de esa noche estuviera atenta porque le mandaría esa estrella a su mamá. Ésta es nuestra experiencia de identificación del empleado con lo que transmitimos”.

“Los mandos intermedios se están diluyendo y lo que se ve ahora son modelos organizativos más planos. Las empresas viven un momento de supervivencia, así que reasignan funciones entre la plantilla que les queda”, lo afirmó en Barcelona el presidente de Icsa, Ernesto Póveda, durante la presentación del informe. Sus puestos han ido perdiendo funciones que han asumido los directivos o incluso otros empleados de menor jerarquía, según ha explicado.

Esto conlleva que, a la hora de contratar a alguien, se oferten puestos con más responsabilidades que las que tenía su antecesor y con menores retribuciones. “En las organizaciones, el personal se divide ahora entre los que estaban desde antes y los que van entrando. Cada vez que se incorpora alguien nuevo, lo hace con condiciones diferentes. Se intenta ahorrar por todos los medios, pero no de la forma adecuada”, afirmó Póveda.

El sueldo medio anual de los empleados en España subió un 2,11% en una encuesta realizada en los últimos meses hasta situarse en 21.757 euros, según el estudio realizado con los datos de más de 80.000 empleados asalariados. Este ligero repunte contribuyó a reducir la pérdida acumulada de poder adquisitivo desde que iniciara la crisis: en el 2013 ésta fue de un 4,7% menos que la del 2007 y el año pasado, un 2,03% menos.

“Los salarios han tenido un cierto repunte, y si la gente no lo nota es por la precarización del empleo. Si el trabajador tiene un contrato parcial y jornadas de tres o cuatro horas, la subida de las retribuciones no se siente”, ha explicado Póveda.

La prioridad la tiene el desarrollo profesional

Apple promueve la promoción de sus empleados.

Muchas compañías están experimentando importantes renovaciones en los mandos intermedios. Es un reto, ya que los nuevos no suelen tener la capacidad para ejecutar estrategias en el corto plazo.