Pulso Entrevista

“Tenemos que bajar costos de producción al nivel de Brasil”

13 ago 2017 - 00:00
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La automotriz norteamericana General Motors puso en marcha, en enero de este año, un particular modelo de gestión en la región, inédito hasta ahora en el sector automotriz: unificó las operaciones de Brasil y la Argentina, que ahora comparten el management y también una única conducción bajo el mando del argentino Carlos Zarlenga, quien ya contaba al momento de ser designado con experiencia en ambos países.

Pregunta- Asumiste con dos mercados convulsionados, no sólo en términos económicos. ¿Sentís como un desafío bailar con la más fea?

Respuesta- La verdad, estoy muy contento de haber vuelto a la región, porque habiendo aprendido todos los elementos globales del negocio, volver a un lugar donde entendés algo más, tenés un poquito más de profundidad y de sutileza de cómo funciona, te sentís más efectivo. Yo trabajé muchos años en Europa, en Asia, en Estados Unidos, y el entendimiento que tenés de las dinámicas es bueno, pero relativamente reciente. Acá es un poco más fácil.

P- Pero te tocó la crisis.

R- El año que llegué fue el año récord de la industria en Brasil con 3.800.000 unidades, y acá casi 1.000.000. Y después tuvimos una caída de casi el 40%. Ahora me toca el ciclo de crecimiento. Nosotros tomamos la crisis como gran, gran, gran una oportunidad para reconfirmar la empresa. Y hoy tenemos una empresa que es mucho más competitiva, que es rentable a un nivel de volumen mucho más bajo y que es primera en el mercado.

P- ¿Por qué se decidió el cambio con una estructura regional?

R- Es una visión de cómo manejar el negocio. Primero, tuvimos una oportunidad que no habíamos tenido antes, que era que me había tocado manejar Argentina y después Brasil, con lo cual entendía los dos negocios bien. De ahí surgió un la idea de buscar eficiencia y unificar. Hoy el negocio está absolutamente integrado, con un solapamiento de 98%, es decir, los mismos productos se venden acá y allá.

P- Pero no se produce lo mismo acá y allá.

R- No, la producción también está unificada. Por ejemplo, el producto tiene un overlap del 98%, y no tengo duplicación de producción. Entonces, por ejemplo, el segmento C (los compactos de cuatro puertas como el Cruze) yo tengo una participación de mercado del 18% en Brasil pero ese auto no se fabrica allá, se fabrica solamente acá.

P- Y otros solamente allá, los autos que más se venden.

R- Exacto, pero es una sola empresa, es una estructura sola. La cadena de proveedores es 100% integrada, los mercados son muy parecidos. Cuando tenés dos P&L separados y dos personas son responsables del resultado financiero, al final del trimestre va a empezar el tironeo: “yo quiero el auto acá”, “yo quiero allá”. Eso maximiza a la compañía.

P- ¿Pero cómo se sale a pelear una inversión como región ante la casa matriz? No es igual invertir en la Argentina que en Brasil.

R- El ejemplo: “se producen 20 autos y hay demanda para 25. ¿Quién se los lleva?” Para mí, maximizar a nivel compañía es fácil. ¿Dónde el auto tiene el margen más alto? Vendelo ahí. Antes terminaba en una pelea entre los dos presidentes, a ver dónde lo vendían y dónde lo fabricaban. Era una pérdida de tiempo. Hoy esas decisiones las toma un analista. Desde el punto de vista de las inversiones, es un poco más complejo, porque hay un montón de variables que inciden.

P- El planteo de mayor competitividad es permanente. ¿Le están diciendo al Gobierno “bajame los impuestos ya”?

R- Los impuestos que van a impactar en los mercados locales de la Argentina y Brasil, en definitiva, lo que terminan haciendo es determinando el nivel de demanda. Impactan a nivel actividad en el mercado local, pero no afectan la competitividad de exportación. Pero hay impuestos que terminan siendo importados porque están en la cadena y terminan haciendo al costo del producto que se va a importar.

P- Como el IVA.

R- Esos son los que hay que trabajar. Exportar IVA nos reduce la capacidad de exportación. Pero no es solamente impuestos. Hay temas de eficiencia también. En Brasil hay una gran reforma laboral que está siendo aprobada ahora, que va a hacer una diferencia importante en el costo, va a hacer una diferencia entre la competitividad relativa de los países y Brasil va a ser más competitivo.

P- Está el proyecto de pasar la producción local a alconafta, algo resistido, que va en ese sentido de pensar a Brasil y la Argentina como mercado único.

R- Es que la Argentina debería ir a los niveles de costo de Brasil, generar eficiencia, y, en definitiva, hay que recordar que es un mercado solo que tiene que tener un solo producto.

Hay que pensar el Mercosur como un polo exportador en el que los dos países apalanquen la capacidad que tienen, un mercado que en el peor de los casos, como ahora, es de 3 millones de unidades. Y cuando crece, puede ser de 5 ó 6 millones.

P- ¿Entonces todavía no pasó lo peor?

R- Sí, la industria acá está creciendo fuertemente en ventas, y también el principal destino de Brasil también está creciendo. Por lo cual, vamos a ver en algún momento recuperar la producción. Esperamos el retorno de la rentabilidad cuando los niveles de actividad empiezan a crecer, después de toda la reestructuración que hemos hecho.

Nota: la entrevista es una publicación de Forbes Argentina, que todos los meses está disponible, en forma opcional, con el diario “Río Negro”

Su recorrido en la empresa
El caso de Zarlenga es por demás particular: se inició en la compañía hace 5 años, en Corea, un mercado similar a la Argentina en cuanto a volumen interno pero completamente desproporcionado en cuanto a producción.
Tras poco más un año, se mudó a San Pablo como director financiero para todo Sudamérica.
Se le agregó la presidencia de GM en la Argentina en diciembre de 2015 y después la de Brasil en agosto de 2016, por lo que delegó el sillón local.
Finalmente, GM decidió concentrar sus responsabilidades.
Forbes-BUENOS AIRES

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