Empleo: Cómo se evalúa a las mujeres

En un momento en que muchas empresas se sienten presionadas para reducir e informar la desigualdad de género dentro de su fuerza de trabajo, una socióloga de Stanford está teniendo éxito con un método de “paso a paso” para eliminar el punto en la raíz del problema.

En los últimos 30 años, las investigaciones han demostrado que los estereotipos sobre lo que hombres y mujeres son capaces y cómo deben comportarse hacen que las personas evalúen los géneros de manera diferente, especialmente cuando los criterios de evaluación son ambiguos. Este juicio pone a las mujeres en desventaja en el trabajo, donde son contratadas y promovidas a tasas más bajas que los hombres.

Cuando el entrenamiento

de juicio falla

En un artículo recientemente publicado en Gender & Society, Shelley Correll, directora del Clayman Institute for Gender Research y profesora (ad honorem) del comportamiento organizacional de la Escuela de Graduación en Negocios de Stanford (California, EE.UU.), explica el método que ella y su equipo probaron y encontraron exitoso mientras trabajaba con varias compañías de tecnología en los últimos tres años. (Ver punteado)

Las mujeres generalmente son sometidas a un patrón más alto, lo que requiere más evidencia que los hombres para ser consideradas calificadas.

Además, si los compañeros de trabajo juzgan a una mujer como competente, a menudo la juzgan menos agradable, una correlación que no es válida para los hombres.

Debido a estas investigaciones, muchas empresas en los últimos años han invertido recursos para reducir los tipos de prejuicios que conducen al desequilibrio de género.

Dos enfoques

Los dos enfoques más comunes han sido el entrenamiento de prejuicio inconsciente y el establecimiento de criterios basados en los logros para contratar y evaluar a los empleados.

Correll dice que aunque los dos enfoques ayudan a las empresas con diversidad, no son soluciones completas.

Si bien el entrenamiento de prejuicio inconsciente es importante y ayuda a mejorar el comportamiento a corto plazo durante las decisiones de contratación y promoción, los efectos desaparecen con el tiempo y pueden amenazar a las personas en el poder, lo que lleva a más prejuicios en lugar de menos, dice Correll.

Los procedimientos formales para la contratación y las promociones tampoco han sido del todo exitosos.

Objetivo pero inadecuado

Por ejemplo, escribe Correll, los departamentos de bomberos usaban la altura como un criterio para evaluar a los solicitantes.

A pesar de que la estatura es un punto de referencia objetivo, es un requisito que no está directamente relacionado con la capacidad de una persona de realizar un trabajo de bombero y termina descartando a más mujeres que hombres.

“El entrenamiento de juicio puede ser contraproducente, aumentando el prejuicio; y los procedimientos formales pueden ser mal utilizados por los responsables de la toma de decisiones o, lo que es peor, tienen prejuicios de género integrados en su diseño”, escribe Correll.

“A pesar de estas limitaciones, defiendo que educar sobre los estereotipos y los prejuicios y formalizar los procesos de evaluación son dos pilares fundamentales para generar un cambio sostenible”.

Pequeñas victorias

Aunque ninguno de los enfoques por sí solo ha sido completamente exitoso, Correll defiende la combinación de los dos de una manera que mida pequeños cambios incrementales dentro de la organización.

En este modelo, una empresa proporcionaría a los trabajadores formación sobre prejuicios y los expertos analizarían los procedimientos de la empresa para comprender dónde podrían estar arraigados los juicios. Luego, los expertos trabajarían con los gerentes de la empresa para desarrollar e implementar mejores procedimientos y evaluar qué cambios producen.

El proceso se centra en la creación de listas de verificación objetivas de rendimiento y otras herramientas que eliminan la ambigüedad y la posibilidad de que las personas que las utilizan no sean imparciales.

Correll y su equipo probaron este modelo con varias compañías en los últimos tres años como parte del Centro para el Avance del Liderazgo de la Mujer de Stanford. Encontraron mejoras mensurables en la igualdad de género en esas empresas.

“El cambio que realmente podemos esperar producir en cualquier instancia será pequeño, imperfecto e incompleto”.

El modelo de pequeños triunfos

“A pesar de ello, defiendo que educar sobre los estereotipos y los prejuicios y formalizar los procesos de evaluación son dos pilares fundamentales para generar un cambio sostenible”.

Shelley Correll, socióloga y profesora (ad honorem) en Stanford.