Esta es la fórmula del equipo de trabajo ideal

Formar el equipo de trabajo ideal no es una cuestión de suerte, como tampoco de un estudio innovador que permita identificar a las personas especialmente dedicadas al segmento de nuestro emprendimiento. Por el contrario, una investigación realizada hace más de 40 años se refresca cada vez que se conforma un grupo y prevalece ofreciendo la fórmula para hacer que esta tarea sea más fácil y eficaz.

¿Cómo deben ser los integrantes de un equipo de trabajo? Esta es la pregunta que se realizó Meredith Belbin y que fue la semilla con la cual iniciaron un análisis profundo de los comportamientos, acciones y reacciones de las personas dentro de un grupo de directivos de diferentes empresas.

Elegir el equipo ideal no implica que cada rol por separado brille en su totalidad o sea exitoso. Lo importante es cómo funcionan estos comportamientos entre sí y qué resultados pueden ofrecer.

El investigador: su rol es positivo porque busca oportunidades, sabe desarrollar contactos, ofrece entusiasmo al equipo y es el más extrovertido y comunicativo. Uno de sus riesgos es el exceso de optimismo y que una vez pasada la etapa de entusiasmo pierda interés en la propuesta. Así como propone investigaciones, también se olvida de seguirlas.

Cohesionador: es el más diplomático del equipo, escucha e impide los choques de ideas. Por esta personalidad puede quedar afuera de una negociación si es muy reñida y esto lo lleva a ser muy indeciso, por lo cual requiere compañía para no dejar pasar oportunidades.

Coordinador: maduro y seguro, este rol en el equipo asegura que se cumplirán las metas y sabe delegar tareas, pero esto lo termina convirtiendo en el manipulador que se saca trabajo de encima. Atención si lo ves sin demasiada presión.

Cerebro: siempre hay un generador de ideas en los equipos, éste resuelve problemas difíciles pero también puede ignorar algunos problemas menores o no saber comunicar eficazmente. No te sorprendas si es olvidadizo y distraído, las genialidades ocupan mucho tiempo y esfuerzo mental.

Evaluador: el estratega del equipo lo ve todo y juzga con exactitud. Su ser crítico no le permite inspirar a sus pares y mucho menos tomar la iniciativa. Es el más lento para tomar decisiones.

Especialista: su aporte de conocimiento específico lo limita en algunos aspectos porque no puede explayarse más allá de su campo de acción. Cuando tiene mucha información no es el más práctico y suele ser el primero en saturarse.

Impulsor: es el típico integrante del equipo que trabaja bajo presión que no le teme a los obstáculos, pero esta conducta corajuda lo lleva a enfrentarse con sus pares y hablar abiertamente sin miedo a ofenderlos. Es agresivo y malhumorado, pero aun así es el botón de acción para impulsar y tomar decisiones.

Implementador: con su aporte se pueden transformar las ideas en acciones, es organizado y práctico. Por estas características no es flexible y se toma su tiempo para responder las nuevas propuestas. Si algo no le ha parecido correcto renuncia a seguir contribuyendo sin dudarlo, pero se toma su tiempo para confirmar la decisión.

Finalizador: pule y perfecciona, deja todo listo y sin errores para terminar un proyecto. Es tan perfeccionista que le cuesta delegar y posiblemente demora los cierres de propuestas

Según la teoría de “roles de equipo de Belbin” un grupo laboral o de directivos debe estar conformado por 9 perfiles diferentes y necesarios.

Nueve comportamientos son necesarios para que un emprendimiento –laboral, directivo– sea exitoso, según la teoría de Belbin.

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La teoría de los roles de Belbin

Sometidos a un estudio que duró unos diez años y en donde se realizaron tres simulaciones didácticas de negocios por cada año –y donde cada simulación ofrecía variables características de los problemas que tienen todas las empresas respecto a la toma de decisiones– el marco metodológico del estudio de Belbin permitía obtener mediciones por cada etapa. Así nació la teoría de los roles de Belbin, que hasta la actualidad la utilizan las principales compañías para conformar equipos de trabajo que garanticen un porcentaje potable de resultados positivos. Esta teoría avala que los equipos deben contener al menos nueve roles diferenciados entre sí para lograr el éxito de un emprendimiento.