Una exitosa compañía invierte en educación y contrata a mujeres

BUENOS AIRES (DyN).- Una empresa química brasileña logró, en tan sólo ocho años, superar un quebrando y convertirse en una de las firmas líderes de su sector de la mano de un revolucionario sistema de administración basado en la contratación de mujeres y afroamericanos, la capacitación y la educación del personal.

De este modo, el caso de la empresa Fersol se convirtió en un ejemplo mundial de la aplicación de los principios de la Responsabilidad Social Empresaria (RSE) y es objeto de estudio de seminarios, simposios y talleres de gerenciamiento a nivel internacional. Es que Fersol, de la mano de su presidente Michael Haradom, logró pasar de un déficit de 10 millones de dólares que en 1996 la colocó casi al borde del cierre definitivo, a un activo de 50 millones de dólares, con una facturación cercana a los 120 millones de dólares al año.

El empresario fue invitado a la Argentina por la Red Puentes, una entida conformada por las fundaciones SES, El Otro, Geos, FARN y Poder Ciudadano, que promueve en el país la RSE, un conjunto de acciones vinculadas a fomentar la integración de las empresas con la sociedad civil y el compromiso con la comunidad.

¿Cuál fue el secreto de la transformación y renacimiento de la empresa? Responde Haradom: «cuando me separé de mi socio, en 1995, Fersol estaba en quiebra y yo me dije, más no me puedo hundir, entonces decidí que iba a hacer todas las locuras que a mí me parecía que debían hacerse».

Entre «sus locuras», Haradom decidió poner en práctica una gran cantidad de acciones más propias de una organización civil de beneficencia que de una compañía capitalista: comenzó a dar prioridad en su plantilla de personal a las mujeres, a los afroamericanos, a las personas con capacidades especiales y a los miembros de mineros étnicas.

Además, aumentó los salarios al doble de los previstos en el convenio del sector, estableció escalas en donde ningún empleado podía percibir una remuneración distinta por la misma tarea; otorgó participación accionaria al personal; transparentó e hizo público todos los movimientos económico-financieros de la firma; invirtió en educación y capacitación; redujo la jornada laboral y promovió y promueve «la sindicalización y la politización» de los empleados a través de talleres y charlas.

También duplicó la licencia por maternidad -hasta seis meses en coincidencia con la recomendación mínima de lactancia materna- y creó la licencia por paternidad para que los padres acompañen a sus mujeres y a sus hijos, aún en caso de adopción.

Por las dudas, y con lógica empresaria, Haradom aclara: «en todo esto no hay bondad no hay beneficencia; hay una forma de administración diferente que nos permite más bienestar y ganar dinero. Pero esto es un negocio, no otra cosa».

¿Cuál es, entonces, el negocio de gastar plata en capacitación, educación, salud, bienestar, alimentación y hasta en la organización de talleres de género, planificación familiar, salud reproductiva y sida?.

«Es simple -responde Harandom-, si una empleada amamanta seis meses, su hijo crecerá sano, con lo que su madre faltará menos y reduciremos el ausentismo y los gastos de asistencia médica». «Contratamos personas de diferentes extracciones sociales, porque la empresa se beneficia con la diversidad, con la heterogeneidad. Las empresas homogéneas carecen de creatividad», explica el empresario, sabiendo la conmoción que, en los ambientes de negocios, provocan sus opiniones.

Sin embargo, devenido en un provocador ideológico del capitalismo, desde el capitalismo, Haradom va por más: vende agroquímicos a propietarios de grandes latifundios, pero defiende la reforma agraria; destina el 15 por ciento de sus ganancias corporativas a obras para la sociedad civil y cuestiona el papel del sector privado y del neoliberalismo: «se pidió un Estado mínimo, pero las políticas públicas deben ser del Estado y nosotros se las arrebatamos al Estado».