Los desafíos que deben enfrentar las empresas familiares

Sólo el 7% de las compañías se mantienen vivas cuando pasan al control de la tercera generación. Uno de sus puntos débiles es la confusión entre los espacios propios de la empresa y los que corresponden a la familia.



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Exposición del especialista Eduardo Favier Dubois

Las empresas familiares constituyen alrededor del 80% del total de las compañías argentinas. Representan más de un millón de firmas y son la principal fuente de empleo. Sin embargo tienen un rasgo peculiar que las caracteriza: su elevada tasa de mortalidad. Sólo el 7% de las empresas familiares se mantienen vivas cuando pasan al control de la tercera generación.

Se las suele asociar con pequeñas firmas, caracterizadas por una gestión muy personalizada y poco profesional. Es un error. Existen empresas familiares que son poderosas multinacionales (como Walmart) y en general, en la actualidad, se vienen imponiendo criterios de gestión moderna y profesionalizada. Por consiguiente, el único dato que determina la condición de empresa familiar es que la propiedad y la dirección están en manos de un mismo grupo familiar.

Esta peculiar circunstancia tiene repercusiones de toda índole. La familia se identifica con la empresa y esto hace que un sistema de gestión profesional “frío” conviva con un sistema de naturaleza emocional que tiende a brindar protección a los integrantes de esa familia.

Esta combinación produce efectos específicos en muchos ámbitos de la empresa –algunos negativos y otros positivos–, pero uno de los más destacados entre estos últimos es que otorga a ésta un mayor poder de resiliencia frente a las situaciones de crisis.

Uno de los puntos débiles de estas sociedades es, como resulta obvio, la confusión entre los espacios propios de la empresa y los que corresponden a la familia. Piénsese en la relación entre los hijos y el padre, que en el hogar hace de padre solícito y comprensivo pero luego se convierte en el jefe exigente de una organización jerárquica. Es probable que inevitablemente los conflictos familiares se trasladen al seno de la empresa y, a la inversa, los que se generen en el interior de la firma terminen deteriorando la relación familiar. Conservar delimitadas las esferas de competencia no resulta sencillo y puede llegar a ser un factor de expansión de los problemas. Obsérvese que mientras la finalidad de la compañía apunta al objetivo permanente de mejorar la rentabilidad, el parámetro de éxito en una familia es conservar la armonía entre sus miembros.

Otro punto de vulnerabilidad de estas empresas consiste en la resistencia del fundador a asumir mayores niveles de profesionalización de la gestión.

El emprendedor originario ha tenido éxito y generalmente ese resultado es producto de una intuición que le ha permitido descubrir un nicho en el mercado o de una serie de circunstancias encadenadas que lo han puesto al frente de un emprendimiento colectivo donde la suma de esfuerzos ha permitido superar elevadas barreras de ingreso. Existe una tendencia a atribuirse el éxito de la empresa y esa impronta personal genera resistencias inconscientes a confiar en la actuación de gestores profesionales mejor formados.

La falta de comunicación, control e información puede dar lugar a nuevos puntos de fricción. En general, en estas empresas prevalece la confianza por encima de los controles. Esto puede dar lugar a que algunos accionistas consideren que están siendo objeto de un tratamiento desigual por quienes ejercen cargos ejecutivos y tienen mayor poder de decisión. La mayor transparencia y el establecimiento de los límites en los que deben operar los diferentes niveles de gobierno de la sociedad pueden establecerse en un protocolo de gobierno corporativo que ponga fin a las formas de gestión informal que, si bien son cómodas para los que ejercen la dirección, pueden alimentar graves conflictos en el futuro.

Finalmente, otro problema que deben afrontar las empresas familiares y que no siempre es abordado con decisión es el relativo a la programación ordenada de la sucesión. El carácter personalista de la conducción facilita la existencia de liderazgos fuertes que vienen asociados con una despreocupación por el futuro. Y en el futuro de los seres humanos se instala de modo ineluctable lo que es obvio y que obliga a instalar el hecho en la agenda de los problemas que deben ser atendidos. Justamente se considera que la mayoría de las empresas que sobreviven lo hacen gracias a que se han preparado con suficiente antelación para asumir lo que es irreversible.

Resulta difícil, para quien ha estado al frente de la empresa durante largas décadas, asumir que debe pasar a “cuarteles de invierno”. Por ese motivo muchas firmas familiares han atendido esa necesidad colocando al fundador en un cargo de elevada representatividad, como una suerte de mascarón de proa de la compañía. Un esquema similar al que adoptan los sistemas políticos parlamentarios, donde la gestión diaria queda en manos del primer ministro pero se conserva la figura del presidente de la república (o el rey en las monarquías parlamentarias) como figura que simboliza la unidad del conjunto.

Podemos por consiguiente señalar que los desafíos que afrontan las empresas familiares suelen estar vinculados al modo de resolver los problemas de comunicación entre los miembros de la familia y al grado de aceptación de mayores niveles de delegación en los gestores profesionales.

Hay un proceso de modernización de la gestión que pasa inevitablemente por ceder cada vez más competencias a gestores mejor preparados para atender las distintas áreas de la empresa. Esta cesión de poderes, que se van dispersando en las ramas de un árbol de gran complejidad, termina con las formas tradicionales de ejercicio de poderes absolutos.

Una fórmula que se ha ensayado para regular las relaciones entre la empresa y los integrantes del núcleo familiar es la aprobación de un “protocolo familiar”, es decir una suerte de carta de navegación para la gestión y prevención de los conflictos parentales. Es un instrumento que sólo vincula a los miembros de la familia y es independiente del estatuto societario. En algunos casos se ha concebido la presencia de un “consejo de familia” para que actúe como autoridad arbitral para mediar en los conflictos y evitar así que se trasladen al seno de la empresa. Se pueden establecer normas de comportamiento, incentivos y sanciones para reconducir cualquier conflicto familiar a un terreno donde sea posible la mediación y la transacción.

(Redacción Central a partir de la conferencia realizada por Eduardo Favier Dubois)


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