Colapinto y una enorme lección de liderazgo

Por Andrés Tejeda (NODO)

Hace un par de semanas, en el Gran Premio de Austin de la Fórmula 1, vimos a Franco Colapinto enfrentarse a una decisión que ilustra un principio clave del liderazgo moderno: cuestionar el status quo y tomar riesgos calculados.

Su equipo le pidió mantener posiciones detrás de su compañero Pierre Gasly, a pesar de que él tenía más velocidad y un rival amenazaba por detrás. En ese contexto, Colapinto decidió tomar la iniciativa y adelantar a su compañero, para el deleite de los fanáticos del automovilismo.

Más allá de que esta acción pueda interpretarse como una desobediencia, en esta columna vamos a analizar la decisión del piloto argentino desde la mirada del liderazgo y la gestión de equipos.

La trampa del micro management

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Tal como lo señala Horacio Marín, CEO de YPF, un buen líder es aquel que comunica claramente el “qué” y el “cuándo” a su equipo, dejando que los propios liderados tengan la libertad de determinar el “cómo”. Posteriormente, y con un efecto escalonado, el “cómo” del líder dará lugar al “qué” y “cuándo” de sus liderados.

Por supuesto, esta libertad solo es posible cuando sabemos que los equipos están lo suficientemente capacitados. Una herramienta práctica para evaluarlo es el modelo de Hersey y Blanchard sobre las etapas de desarrollo de los equipos.

Es fundamental identificar en qué estadio se encuentra cada miembro: si es un principiante, un entusiasta que aún necesita guía, o si ya ha alcanzado un nivel de madurez que le permite tomar decisiones por sí solo, necesitando solo acompañamiento. De esta manera, podemos delegar con mayor precisión, según el estadio, y evitar caer en un exceso de control que termine limitando tanto al liderado como al equipo.

En el caso de Colapinto, la orden de no adelantar no solo limitaba su capacidad de reacción, sino que también evidenció la tendencia del equipo al micro management.
Algo similar sucedió el fin de semana pasado, en el Gran Premio de México, cuando George Russell, piloto de la escudería Mercedes, pidió autorización para adelantar a su compañero y pelear por un puesto en el podio. Finalmente, la autorización llegó, pero cinco vueltas más tarde, cuando su auto ya había perdido rendimiento y le era imposible alcanzar a su oponente.

La tendencia a controlar cada detalle puede sofocar la iniciativa y la adaptabilidad de los profesionales.
El trabajo del líder es “hacer hacer”. Es decir, facilitar y gestionar a su equipo para el logro de los objetivos. Es común, sobre todo en las PyMEs, encontramos con líderes tapados de tareas administrativas y de control (generalmente mayor que el de sus propios liderados), con poco espacio para resolver las necesidades del equipo y tomar decisiones relevantes.

Por eso, en el desarrollo del liderazgo es fundamental escuchar y valorar las opiniones de quienes están en la operación. A menudo, en las PyMEs, nos encontramos con fundadores que son expertos en lo operativo, pero a quienes les cuesta delegar eficazmente y terminan —a veces sin notarlo— cayendo en el micro management. Antes, manejaban cada detalle: la producción, la entrega, los cobros, la relación con los proveedores. Al crecer, delegar puede generarles incertidumbre.

La clave está en definir objetivos claros para cada área y comunicar expectativas con precisión. Así, cada integrante del equipo sabe qué se espera de su rol, y el líder puede soltar el control operativo para enfocarse en un rol más estratégico.

Liderar no es tener todas las respuestas, sino tener la capacidad de influir y guiar a los miembros del equipo para alcanzar objetivos comunes. Se trata de crear el marco para que cada persona se desarrolle: formando, delegando gradualmente, guiando y aceptando el error como parte del proceso.

John Maxwell, en su libro Las 21 leyes irrefutables del liderazgo, menciona que el crecimiento de una organización está directamente ligado a la capacidad de liderazgo de quien la lidera. Si un líder tiene un “tope” bajo, nunca podrá atraer o desarrollar personas con un “tope” más alto que el suyo propio.

Siguiendo esa premisa, para que una organización crezca de manera exponencial, es fundamental que el líder esté en constante desarrollo, elevando su propio nivel de liderazgo. Solo así podrá atraer y cultivar líderes cada vez más capaces, que acompañen el crecimiento de la empresa.

Un liderazgo eficaz no se trata de dictar cada movimiento, sino de establecer una dirección clara y asegurarse de que quienes están en la operación tengan la preparación y las herramientas necesarias para tomar decisiones acordes a su rol.

No se trata solo de dar órdenes, sino de saber cuándo y a quién darle el espacio para decidir.
De esta forma, evitamos el micro management y fomentamos un entorno donde la confianza, la responsabilidad y el desarrollo del equipo se convierten en la base fundamentar del éxito.