Caja de herramientas para empresas familiares

Por Andrés Tejeda (NODO)

El dicho dice: “Cada familia es un mundo”, en alusión a que cada familia resuelve los temas cotidianos a su manera. Pero ¿qué pasa cuando esa familia, además, conforma una empresa?

En Argentina, ocho de cada diez PyMEs son empresas familiares. Son el motor de nuestra economía: generan empleo, sostienen comunidades enteras y transmiten valores que atraviesan generaciones. Sin embargo, detrás de esa relevancia también se esconden tensiones estructurales que ponen en riesgo su continuidad. De hecho, solo una de cada tres logra superar la segunda generación, y casi el 60% no tiene definido cómo será el traspaso generacional.

A diferencia de las corporaciones o las startups, que desde el inicio diseñan estructuras profesionalizadas, definen roles claros y se apoyan en procesos y métricas desde el día cero, la mayoría de las PyMEs familiares nacen desde el conocimiento profundo de sus fundadores acerca de una actividad. Personas con experiencia en el rubro, oficio y una enorme capacidad de trabajo.

En estas organizaciones incipientes, las tareas se asignan por afinidad o por la habilidad natural de cada integrante: alguien “bueno con los números” toma la administración; otro, más sociable, asume ventas; y alguien se ocupa de compras u operaciones simplemente porque “siempre lo hizo”.

Esta distribución espontánea permite empezar rápido, pero trae consigo falencias típicas: ausencia de roles formales, límites poco claros entre socios, superposición de responsabilidades, órganos de decisión difusos y conflictos que se mezclan entre lo personal y lo empresarial.

A medida que la PyME crece, las tareas se multiplican y se vuelven más complejas. Llega entonces la necesidad de incorporar personal. En esta instancia aparece un patrón muy común: se suma a familiares —pareja, cuñados, hijos, hermanos, primos— porque son personas de extrema confianza.

La confianza funciona como un atajo práctico, pero también puede convertirse en una trampa. No por la incorporación en sí, sino porque en la mayoría de los casos la empresa aún no cuenta con una estructura organizacional adecuada: no hay descripciones de puesto, organigrama, protocolos de autoridad ni procesos definidos. Sin estas herramientas, cualquier desacuerdo operativo puede escalar a un conflicto familiar.

Uno de los mayores desafíos de las empresas familiares es que crecen más rápido de lo que se ordenan. Muchas veces se avanza por intuición, urgencia o costumbre, pero sin las herramientas necesarias para prevenir tensiones. Entender en qué estadio se encuentra cada negocio permite anticipar problemas y tomar decisiones inteligentes.

Si tenés una PyME familiar, esta guía puede ayudarte a identificar tu momento y actuar a tiempo.

Inicio o constitución

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En esta etapa, lo esencial es ordenar desde el principio cómo van a trabajar juntos.

Herramientas necesarias:
–Roles explícitos: quién decide, quién ejecuta, quién maneja finanzas y quién lidera operaciones.
–Responsabilidades claras: evitar el “lo vemos sobre la marcha”.
–Obligaciones y libertades: aportes, retiros, vacaciones, dedicación.
–Reglas de decisión: qué requiere consenso y qué no.
–Acuerdos por escrito: incluso en vínculos sólidos, documentar evita conflictos.

Cuanto más ambiguas sean las responsabilidades, más probable será que aparezcan roces personales cuando la empresa crezca.

Incorporación de familiares

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El problema no es incorporar familiares: el problema es es hacerlo sin estructura.

Herramientas necesarias:
–Organigrama formal, aunque sea simple.
–Descripciones de puestos con funciones, requisitos y reportes.
–Procesos y procedimientos claros para evitar improvisación.
–Criterios de incorporación basados en formación y competencias.
-Separación de lo personal y lo laboral.

Segunda generación (incorporación de hijos)

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La etapa más delicada. La llegada de los hijos es un hito emocional y estratégico. Aquí suele jugarse la continuidad: hijos que entran sin reglas, padres que no sueltan el mando, roles que se mezclan y egos que chocan.

Herramientas imprescindibles:
–Protocolo Familiar: reglas de decisión, ingreso, roles, sucesión, conflictos y salida.
–Plan de sucesión: cuándo, cómo y bajo qué criterios se transfiere el liderazgo.
–Requisitos de ingreso: experiencia externa mínima y formación.
–Participación progresiva basada en mérito.
–Gobierno corporativo inicial: directorio, reuniones formales y actas.

El ingreso de los hijos debe ser un proceso, no un derecho adquirido.

Tercera generación (nietos – ramas familiares)

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Si todo lo anterior se hizo correctamente, las probabilidades de supervivencia aumentan notablemente. Pero la tercera generación enfrenta nuevos desafíos. Se necesita un nivel de profesionalización superior. Según el BID solo el 5% llega a esta etapa.

Herramientas claves:
–Gobierno corporativo formalizado y profesional.
–Reglas de propiedad y salida.
–Consejo de familia para temas emocionales y patrimoniales.
–Políticas de dividendos y reinversión.
–Formación temprana en gestión y cultura.

Las empresas familiares son un pilar fundamental de la economía. Pero, para garantizar su continuidad, el crecimiento, el recambio generacional y la incorporación de familiares deben planificarse con seriedad.

El futuro de estas empresas —y de las familias detrás de ellas— depende de animarse a profesionalizar, conversar, generando acuerdos y consensos. El verdadero legado debería ser solo un negocio que prospera, sino la capacidad de sostenerlo en armonía a través de las generaciones.