Presupuesto base cero: si pudieras empezar de nuevo ¿harías todo igual?

Por Andrés Tejeda (NODO)

Ante una caída de rentabilidad, la primera reacción suele ser recortar gastos: se revisan compras, se renegocian proveedores, se postergan inversiones y se intenta reducir todo aquello que parece prescindible.

Existe otra alternativa: preguntarnos qué elegiríamos tener si hoy tuviéramos que empezar de cero. Esa es, simplificando, la lógica del presupuesto base cero.

A diferencia del presupuesto tradicional que parte de lo gastado antes para proyectar el período siguiente, el presupuesto base cero obliga a justificar nuevamente cada partida. El punto de partida deja de ser “el año pasado gastamos 100, veamos cómo gastamos 90” y pasa a ser: “¿por qué necesitamos gastar esto?”.

Pero quizás lo más interesante sea trasladar esa lógica más allá del presupuesto. ¿Qué pasaría si aplicáramos el concepto de base cero a toda la empresa?

Pensemos por ejemplo en una PyME que hace diez años incorporó determinada tarea administrativa. Con el tiempo creó controles, planillas, y personas alrededor de ella. Hoy quizá se pregunte cómo hacer ese proceso un 10% más barato. La lógica base cero propone una pregunta previa: si diseñáramos hoy la empresa, ¿ese proceso existiría?

Quizás descubramos que sí. O quizás que la tecnología permite automatizarlo, que dos áreas realizan tareas similares o, incluso, que seguimos haciendo algo solo porque “siempre se hizo”.

La misma pregunta puede aplicarse, por ejemplo, a una unidad de negocio que hace años funciona con números ajustados. Si tuviéramos que decidir hoy en qué negocios entrar, con la información y el contexto actual, ¿elegiríamos sostenerlo tal como está, lo rediseñaríamos o directamente no lo tendríamos?

Lo mismo puede pensarse con los niveles de estructura, el stock inmovilizado, los servicios contratados, los canales comerciales o las reuniones y controles internos que se acumularon con el tiempo y que rara vez alguien se anima a cuestionar desde cero.

No se trata de recortar por recortar. Una empresa puede reducir costos y, al mismo tiempo, destruir aquello que genera valor. La búsqueda debe ser otra: eliminar recursos donde no agregan valor para concentrarlos donde sí lo hacen.

En un contexto en el que recuperar rentabilidad exige mirar cada vez más hacia adentro, quizás valga la pena hacer un ejercicio incómodo, pero acotado: no hace falta aplicar esta lógica a toda la empresa al mismo tiempo. Alcanza con elegir un solo proceso, el más antiguo o el que menos se cuestiona, y hacerse la pregunta de base cero sobre él.

Ese primer ejercicio suele mostrar, con bastante claridad, por dónde seguir.
Tomar una hoja en blanco, mirar la empresa y preguntarnos: Si hoy tuviéramos que construirla nuevamente desde cero, ¿la haríamos exactamente igual? Probablemente, la respuesta nos muestre por dónde empezar.